出品 | 大力财经

作者 | 魏力

上半年外卖大战的三家公司都交完答卷，从最新财报数据看，没有谁真正赢了这场博弈，但每个人都在为下一轮厮杀押上不同的筹码。

当美团 2025 年 Q2 经营利润同比暴跌 98% 至 2.26 亿元的数字出现在财报页时，整个行业都清楚，外卖战场的 “三国杀” 已经进入了最残酷的阶段。

阿里带着 “淘宝闪购” 4 个月冲至日均 1.2 亿单的爆发力强势回归，京东则用 15 万全职骑手和 150 万入驻商家筑起新防线，而曾经的行业霸主美团，正卡在 “保份额” 与 “保盈利” 的夹缝里动弹不得。

这不是一场简单的订单量比拼，而是巨头们在即时零售时代，对 “规模、效率、利润” 三者平衡的重新定义 。

大力财经在翻阅三家财报数据之后，对美团、京东、阿里三家外卖大战财报的盘点分析：

01 财务账本里的生存逻辑

三家公司的 Q2 财报，活脱脱是三本不同的 “生存账本”。

美团的账本上写满了 “妥协”，阿里的账本标注着 “破局”，京东的账本则印着 “快跑”。

先看美团。2025 年 Q2 总收入 918 亿元，同比增长 11.7%，这个增速看似稳健，但经营利润的暴跌暴露了问题的核心 —— 为了应对阿里和京东的冲击，美团在销售及营销上砸了 225 亿元，同比激增 51.8%，占收入比重从去年的 18% 飙到 24.5%。

核心本地商业（含餐饮外卖）的经营溢利从去年的 151.7 亿元缩水至 37 亿元，利润率从 25.1% 断崖式跌到 5.7%。“美团陷入了典型的防御性投入陷阱”。

这种 ‘以钱换份额’ 的模式，在阿里、京东持续加码的背景下，至少还要持续两个季度才能看到拐点。”

美团业务定位全景分析：以 “本地生活” 为核心，外卖是不可动摇的 “基本盘”

集团战略定位：美团自成立以来始终聚焦 “本地生活服务平台”，核心逻辑是 “高频带低频”—— 以外卖这一高频场景为流量入口，带动到店、酒旅、共享单车等低频业务增长，形成 “吃住行游购娱” 的本地生活闭环。2025 年 Q2 核心本地商业收入占总营收的 71%（653 亿元 / 918 亿元），其中外卖贡献超 70%，是集团收入与利润的 “双支柱”。

外卖业务在集团的角色：流量引擎：外卖日活用户超 1.2 亿，为到店业务导流，2025 年 Q2 外卖用户转化为到店用户的比例达 28%，带动到店业务收入增长 15%。

履约基石：外卖构建的即时配送网络，是美团闪购、小象超市等即时零售业务的履约基础，目前 80% 的闪购订单依赖外卖骑手配送；

盈利核心：尽管 Q2 利润下滑，但外卖业务仍贡献核心本地商业 80% 以上的经营溢利，是支撑新业务（如海外 Keeta）亏损的 “现金流池”。

与其他业务的协同边界：外卖与到店、酒旅协同紧密（如 “外卖 + 到店套餐” 联动营销），但与美团优选、小象超市的协同薄弱 。

优选以 “次日达” 社区团购为主，与外卖 “30 分钟达” 场景存在用户重叠但履约体系独立，导致资源无法有效复用，2025 年 Q2 优选收入增速仅 8%，远低于行业平均的 15%。

阿里则走了另一条路。2026 财年 Q1（对应自然年 2025 年 Q2），阿里中国电商集团靠着 “淘宝闪购” 实现两位数收入增长，8 月淘宝 DAU 同比暴涨 20%。

虽然整体经调整 EBITA 同比下降 14%，但这笔投入的性价比很明确：闪购上线 4 个月，月度交易用户达 3 亿，日均订单峰值 1.2 亿单，直接从美团手里抢下了近 20% 的外卖到家订单份额。

“阿里的聪明之处在于，没把闪购当 ‘独立生意’ 算小账，而是算生态大账，闪购带来的高活跃用户，不仅拉动了淘宝广告收入 12% 的增长，还让 3C、服饰等非即时品类的复购率提升了 8%，这种以外卖带全域 的协同效应，是美团单一外卖业务无法复制的。”

更关键的是，阿里没把闪购当独立业务算账，闪购带来的流量，让淘宝广告收入同比提升了 12%，CRM 业务（客户关系管理）收入增长 9%，这种 “以外卖带电商” 的协同效应，是美团和京东都暂时学不会的。

阿里业务定位全景分析：以 “全域电商” 为核心，外卖是激活生态的 “流量放大器”

集团战略定位：阿里的核心是 “全域数字商业生态”，涵盖淘宝、天猫（传统电商）、盒马（生鲜零售）、饿了么（即时配送）、阿里云（技术支撑）等业务，目标是通过 “线上 + 线下”“即时 + 非即时” 的场景覆盖，满足用户全周期消费需求。

2026 财年 Q1 中国电商集团收入占总营收的 68%，是集团绝对核心，而云智能集团（26% 增速）则为生态提供技术赋能。

外卖业务（淘宝闪购）在集团的角色：

场景补位：阿里此前缺乏高频即时零售场景，闪购的推出填补了 “30 分钟达” 空白，与淘宝 “次日达”、天猫超市 “1 小时达” 形成梯度覆盖，2025 年 Q2 即时零售场景用户渗透率从 35% 提升至 52%；

流量激活：闪购的高频属性带动淘宝 DAU 增长 20%，其中 60% 的新增 DAU 来自下沉市场，这些用户在非即时品类（如服饰、家电）的消费额平均达 860 元 / 季度，成为淘宝新的增长极；

供应链复用：闪购复用盒马、天猫超市的供应链与饿了么的运力，避免重复建设，2025 年 Q2 闪购履约成本占收入比重仅 18%，低于美团的 22%。

与其他业务的协同边界：

闪购与淘宝、盒马、饿了么协同紧密（如盒马商品接入闪购、饿了么骑手负责配送），但与阿里云的协同尚处早期 。

目前仅用阿里云 AI 优化订单调度，未来计划通过 “AI 智能体” 为商家提供选址、选品建议，进一步深化技术协同。

京东的账本最 “特立独行”。2025 年 Q2 京东外卖订单量指数级增长，但归属于普通股股东的净利润同比下降，核心原因是 15 万全职骑手的五险一金成本和 150 万商家的零佣金补贴。

但京东的聪明之处在于，它把外卖成本分摊到了整个供应链体系里：外卖带来的新用户，在商超品类的交叉销售比例提升了 35%，日用百货收入同比增长 16%，商超业务连续 6 季度双位数增长。

京东是用供应链优势补外卖亏损。外卖用户购买商超商品的客单价比普通用户高 45%，生鲜复购频次高 3 倍，相当于每 1 元外卖补贴，能在核心零售端赚回 1.8 元，这种羊毛出在猪身上的模式，让它在扩张时不用过度担心利润压力。

相当于用外卖的 “亏损”，换来了核心零售的 “增量”，这种玩法，让京东在不牺牲核心利润（非 GAAP 营业利润同比 + 38%）的前提下，守住了新业务的扩张节奏。

京东业务定位全景分析：以 “供应链” 为核心，外卖是延伸服务的 “零售补充”

集团战略定位：京东的核心竞争力是 “一体化供应链服务”，从早期的 3C 电商，逐步扩展到商超、家电、生鲜等全品类，目标是 “为用户提供‘多快好省’的零售服务”。

2025 年 Q2 核心零售收入占总营收的 82%（2925 亿元 / 3567 亿元），供应链能力（如仓储、物流、采购）是集团的 “护城河”，京东物流、京东超市均依托这一能力发展。

外卖业务在集团的角色：

服务延伸：外卖将京东的供应链服务从 “次日达” 延伸至 “30 分钟达”，满足用户即时性需求，2025 年 Q2 外卖用户中，有 42% 同时购买过京东超市的 “次日达” 商品，实现 “即时 + 非即时” 需求互补；

供应链复用：外卖的生鲜、日用品主要来自京东超市的区域仓，骑手团队部分复用京东物流的本地配送资源，2025 年 Q2 外卖履约成本中，有 35% 通过供应链协同实现成本分摊，降低单独运营压力；

用户深化：外卖带来的新用户中，有 28% 首次在京东购买家电、3C 等高客单价商品，带动核心品类新客增长 19%，成为京东拉新的重要渠道。

与其他业务的协同边界：

外卖与京东超市、京东物流协同紧密（如共享库存、共享运力），但与京东国际、京东健康的协同较弱。

目前仅在部分城市试点 “外卖 + 药品配送”，国际商品暂未接入外卖场景，协同潜力尚未完全释放。

02 外卖业务拆解，核心策略

美团外卖业务详细拆解：从 “行业霸主” 到 “被动防御”

业务定位：美团外卖是核心本地商业的 “基本盘”，贡献核心本地商业收入的 70% 以上，承担 “流量入口 + 利润支柱” 双重角色，此前长期占据行业 65% 以上的订单份额。

核心策略：

防御性补贴：针对阿里闪购、京东零佣金，推出 “新客首单减 15 元”“老客满 30 减 8 元”，Q2 单均补贴成本同比增加 40%；

商家绑定：通过 “万家品牌” 项目，为头部餐饮品牌（如海底捞、星巴克）提供数字化工具（门店管理系统、用户画像分析），2025 年 Q2 品牌商家订单占比提升至 42%，较去年同期提高 7 个百分点；

运力维稳：投入 16 亿元夏季补贴基金，覆盖高温、暴雨等恶劣天气，同时将职业伤害保障从 10 省市扩展至 17 省市，试图降低骑手流失率。

现存短板：

盈利承压：餐饮外卖单均利润从 2024 年 Q2 的 1.8 元降至 2025 年 Q2 的 0.6 元，接近成本线；

品类单一：餐饮订单占比仍达 85%，生鲜、日用品等零售品类占比仅 15%，远低于阿里（30%）和京东（28%）；

协同薄弱：外卖用户向美团优选、小象超市的转化漏斗断裂，Q2 仅有 12% 的外卖用户在优选下单，而 2024 年同期这一比例为 18%。

阿里淘宝闪购业务详细拆解：从 “流量工具” 到 “生态枢纽”

业务定位：淘宝闪购并非独立外卖 APP，而是嵌入淘宝主站的 “即时零售模块”。

核心定位是 “淘宝全域生态的流量放大器”，目标是通过高频外卖场景激活低频非即时消费。

核心策略：

生态协同：打通盒马、天猫超市、饿了么三方资源，用户在闪购下单后，可直接跳转至淘宝主站领取服饰、家电优惠券，Q2 闪购用户跨品类购买率达 40%，远超行业平均的 25%；

供应链复用：将盒马 500 家前置仓、天猫超市 300 个区域仓作为闪购履约中心，商家无需自建库存，直接从阿里仓库发货，库存周转天数压缩至 7 天，较行业平均缩短 77%；

技术驱动：用 AI 算法优化订单调度，核心城市订单匹配效率提升 30%，骑手单小时配送单量从 25 单增至 32 单，单均配送成本下降 12%。

现存短板：

用户留存：25% 的闪购用户来自补贴拉新，这部分用户 30 天留存率仅 30%，而自然流量用户留存率达 65%；

运力依赖：80% 运力来自饿了么众包骑手，订单量超 1.5 亿单 / 日时，配送时效波动幅度达 20%（如晚高峰时效从 30 分钟拉长至 36 分钟）；

低线渗透：目前仅覆盖 100 个一二线城市，三线及以下城市覆盖率不足 30%，而美团、京东已覆盖 200+ 地级市。

京东外卖业务详细拆解：从 “供应链延伸” 到 “零售补充”

业务定位：京东外卖是 “核心零售的延伸场景”，并非独立赛道竞争，而是通过即时配送服务，将京东的商超、家电等供应链优势延伸至 “30 分钟达” 场景，目标是提升用户对京东生态的依赖度。

核心策略：

零佣金获客：2025 年 5 月 1 日前入驻的商家全年免佣金，同时提供 50% 物流补贴，Q2 入驻商家超 150 万家，其中 60% 为中小餐饮商户；

全职运力保障：自建 15 万全职骑手团队，全员缴纳五险一金，骑手平均月薪达 8500 元，较美团众包骑手高 20%，骑手流失率仅 3%；

品类差异化：避开美团强势的餐饮品类，重点发力 “商超 + 家电” 即时零售，生鲜、日用品订单占比达 28%，家电 “以旧换新” 外卖配送订单同比增长 200%。

03 外卖业务的生死竞速

财报里的数字只是结果，真正的较量藏在运力、供给、协同这三个看不见的战场上。

这一轮比拼，三家的打法差异比以往任何时候都更明显。

运力是外卖的 “生命线”，三家的投入力度直接决定了配送体验的上限。

美团虽然日订单峰值 1.5 亿单，但骑手留存率同比下降了 8%，为了稳住运力，美团不得不拿出 16 亿元夏季补贴基金，还把职业伤害保障扩展到 17 省市，但 “兼职众包 + 社保试点” 的模式，始终不如京东的 “全职骑手 + 五险一金” 有吸引力。

京东财报显示，其全职骑手超 15 万人，骑手流失率仅 3%，远低于行业平均的 15%，这种稳定性让京东在订单激增时，能保持 9 分钟的平均配送时效，而美团同期的平均配送时效已经从 28 分钟拉长到 32 分钟。

从用户实际体验看，这种运力差异直接体现在 “时效稳定性” 上。

阿里则走了 “轻资产” 路线，淘宝闪购的日均活跃骑手达 200 万，其中 80% 来自饿了么原有运力，20% 来自第三方众包平台。

阿里没有像京东那样承担全职骑手的社保成本，而是通过 “订单密度提升 + 配送路线优化” 来提高骑手收入 。

闪购在核心城市的订单密度达到每平方公里 120 单，比美团高 30%，骑手单均收入反而比美团高 5 元。

供给端的比拼，本质是 “谁能让商家更赚钱”。京东的 “零佣金” 牌依然有效，截至 Q2 末，入驻品质商家超 150 万家，其中 60% 是从美团、饿了么转过来的中小商家。

但美团也没坐以待毙，推出 “万家品牌” 项目，为 1 万家餐厅提供数字化运营工具和 AI 业务助手，帮助商家降低 15% 的运营成本。

最关键的协同效应，正在改写外卖的价值逻辑。美团的外卖业务依然是 “孤军奋战”，虽然和到店业务有一定联动，但对美团优选、小象超市的带动有限，Q2 小象超市收入增长 22.8%，但亏损扩大 43.1%，说明外卖用户向零售的转化效率不高。“

美团的问题在于 ‘业务割裂’，外卖、到店、零售各自为战，”。

“阿里闪购能带动淘宝全域增长，京东外卖能拉动商超销售，而美团外卖用户只有 15% 会去买优选的商品，协同效应太差，这也是它利润下滑的核心原因之一。”

阿里则把闪购变成了 “流量发动机”，3 亿闪购用户中，有 40% 同时在淘宝购买了服饰、家电等非即时零售商品，带动淘宝整体 GMV 增长8%。

京东的协同更直接，外卖用户在商超品类的客单价比非外卖用户高 45%，生鲜品类的复购频次高 3 倍，相当于外卖每带来 1 个新用户，就能为核心零售贡献 1.8 倍的收入。

04 未来战局：谁能先走出 “投入陷阱”？

财报里的数字会过时，但三个关键问题，将决定未来 1-2 年外卖战场的格局。

第一个问题：美团能不能止住利润下滑？

从 Q2 数据看，美团的核心本地商业利润率已经跌到 5.7%，而管理层认为 “行业竞争回归理性后，利润率能恢复到 10% 以上”。

但现实是，阿里和京东都没有收手的迹象，阿里计划未来 3 年在云和 AI 投入 3800 亿元，其中有 10% 将用于闪购的技术升级。

京东则打算把外卖骑手规模扩大到 20 万人，覆盖更多低线城市。

从行业周期看，外卖竞争至少还要持续 1-2 年，美团如果不能在 2025 年底前把营销投入占比降到 20% 以下，利润下滑可能会超出市场预期。

美团如果继续维持 51.8% 的营销投入增速，利润下滑还会持续；但如果缩减投入，订单份额又会被抢走。这种 “两难选择”，美团至少还要面对 2-3 个季度。

第二个问题：阿里的 “闪购神话” 能不能持续？

闪购 4 个月冲至 1.2 亿单的速度确实惊人，但隐患也在显现，3 亿月度交易用户中，有 25% 是通过补贴吸引来的，留存率只有 30%，远低于行业平均的 50%。

阿里在电话会上提到 “将优化补贴结构，提高老客复购”，但具体怎么做还不明确。更关键的是，闪购目前依赖饿了么运力，当订单量超过 2 亿单时，现有运力能不能支撑？如果阿里开始自建运力，成本又会增加多少？“

阿里的闪购现在是 ‘靠补贴拉新，靠效率留客’，但补贴退坡后，用户留存是个大问题，” 。

“闪购的补贴越来越少，现在和美团的价格差不多，如果配送再慢，用户就会流失，前期投入打水漂。” 这些问题不解决，闪购的增长可能会 “昙花一现”。

第三个问题：京东的 “零佣金” 模式能不能盈利？

京东目前靠核心零售的利润补贴外卖，但长期来看，外卖业务必须自己赚钱。京东管理层在电话会上表示 “外卖的长期利润率目标是 3%-5%”，但实现这个目标需要两个前提：一是订单量达到 3 亿单 / 日，形成规模效应；二是商家佣金从 0 提升到 5%-8%，但又不导致商家流失。

从 Q2 订单增长速度看，京东外卖要达到 3 亿单 / 日至少需要 1.5 年，而商家对佣金的敏感度很高。

京东之前试点将部分商家的佣金从 0 提升到 3%，导致 15% 的商家流失。“京东的零佣金 是阶段性武器 而非长期模式”。

结语：外卖不是 “零和游戏”

从美团的 “利润承压”，到阿里的 “破局增长”，再到京东的 “协同快跑”，2025 年 Q2 的财报告诉我们，外卖战场已经不是简单的 “你多我少” 的零和游戏，而是 “效率、协同、可持续” 的综合较量。

现在的外卖竞争，已经从单一业务比拼升级为生态能力较量。

美团输在协同不足，阿里赢在生态联动，京东强在供应链支撑，但三者都还没完全找到 规模、效率、利润的平衡点。

美团的问题在于 “太执着于份额”，把太多资源投入到短期补贴，而忽略了业务协同；阿里的机会在于 “协同效应”，但需要解决补贴依赖和运力瓶颈；京东的优势在于 “供应链协同”，但盈利模式还需要验证。

最终，谁能先想明白 “外卖不是独立业务，而是零售生态的一部分”，谁就能在这场博弈中胜出。

大力财经认为，补贴无法持续，平台最终要回归商业本质。美团的即时配送网络、京东的供应链、阿里的生态协同是各自优势。未来，谁能利用好自身优势，提升用户体验、提高运营效率、降低成本，谁就能在竞争中占据主动。

外卖大战的终局可能是在经历长期的竞争和洗牌后，形成相对稳定的市场格局，各平台凭借自身核心优势占据一定市场份额，实现差异化竞争。

那里没有单一的赢家，只有能把 “外卖” 融入自身生态、持续创造用户价值的玩家，才能在即时零售的浪潮中站稳脚跟。